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过去的几年里，宝洁的日子并不好过。比如，从销售额上来说，宝洁在2008年的销售额是770亿美金，而2013年更是达到了840亿美金。而2016年，这个数字仅仅是650亿美金，相比2013年跌了23%。
从利润上来说，宝洁在2009年的利润还有134亿美金，而此后就上上下下，2015年的时候甚至跌到了70亿美金，只剩将近一半，直到2016-2017年，才开始回升到100亿美金以上的水平。
大公司在痛苦的转型期和动荡期的时候，都要做各种产品、营销、人员上的调整。宝洁在21世纪，光是CEO已经换了四任，高层管理人员更是流动非常频繁。所有的这些数据和现象，都显示着，这家曾经无比辉煌的消费品巨头，已经来到了公司180年历史的又一个关键时刻。
那究竟整个世界发生了什么变化，让宝洁这家公司如此挣扎呢？今天我们先来看看，是哪些东西让宝洁这家公司如此成功的。
快消品生意最重要的两个竞争模式：品牌营销。
因为对于快消品，消费者决策轻、忠诚度低、购买也比较偏感性，所以商家会用各种广告和营销手段来轰炸消费者，让大家形成品牌印象，产生一定程度的品牌忠诚度，然后持续影响后续的二次三次购买。只有把自己的产品和品牌努力植入到消费者的大脑里，才可能有持续性的成功。
销售渠道：因为快消品单价低，购买一般也是图个便利性，而且大部分人都会需要，所以建立广阔的销售网络非常关键。尤其是在地大物博的中国，从一线二线一直到四线五线城市，各地的商超、百货、便利店甚至街边小卖部，都是快消巨头最重要的合作伙伴。品牌和营销做得再好，也需要转化成实实在在的销售和收入。
首先，在那么多选择里面，你得能让消费者想得起来你的产品；第二，想起来的时候，你得让他们买得到。快消品行业的本质，就是这么简单。
当然我们知道，越简单的道理，要想做好其实就越难。而上面我们提到的品牌营销和销售渠道，也是宝洁这家巨头公司曾经做得最好的地方。
关于宝洁和快消巨头的营销，已经成为了一门巨大的学问。如果你想去研究，会找到浩如烟海的各种细节和案例。不过从大的层面总结，宝洁非常擅长的就是两个方面：
首先，为自己的品牌和产品找到最合适的概念和定位。
举个例子，如果要卖一块肥皂，宝洁给它命名成“象牙肥皂”，它会先申请专利，然后聘请名牌大学的著名化学家，分析“象牙肥皂”的化学成分，再选择最有说服力和诱惑力的数据，说服消费者“象牙肥皂”是最好的——这套营销方法，并不是什么宝洁最新的产品广告，而是宝洁在1879年推出“象牙肥皂”时候琢磨出来的套路。这套产品和营销理念，从创业最初期就在宝洁的DNA里面了。
另外，宝洁也非常善于制造产品概念。比如，“飘柔”的柔顺、“海飞丝”的去屑、“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发……同时再利用广告宣传，不断强化它们的概念：比如“洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”、“头屑去无踪，秀发更出众”等等等等。这些定位都突出了不同品牌的功效和特质。而且，最终不管你买哪个品牌，它们都是宝洁旗下的。这也是多品牌战略的好处。
为自己的品牌和产品找到最合适的概念和定位之后，宝洁擅长做的另一件事情就是，用铺天盖地的常年广告投放策略，不断地触达客户的头脑和心智。
在20世纪40年代左右，电视和电视广告开始走进家庭了。电视这个新媒介的诞生，对大型企业打造全国性的品牌有很大的帮助。因为有了电视，广告可以触达到全国千千万万的家庭，这让宝洁这种公司可以打造全国性的大品牌。而全国性的品牌很适合大型超市销售，因为大型超市覆盖的地理范围广，消费者背景复杂，需求比较难预测。不像街边小商铺，可以非常本地化和定制化，所以这时候全国性的品牌能比较好地满足大家普遍的需求。而电视营销恰恰也是宝洁这几十年来最擅长做的一件事。
而且，宝洁的广告往往是常年无间断进行的。一般品牌都是在产品市场导入期或者销售旺季到来之前进行广告宣传，但是几乎每天我们都可以在电视上看到宝洁的产品在进行宣传。这也让消费者进一步对宝洁的产品产生了认同感，并且成为了宝洁固定的消费群体，为宝洁源源不断地贡献收入。
这就是宝洁在品牌营销上的实力，而让宝洁多年屹立不倒的还有一个重要的能力，就是它这么多年建立起来的销售渠道。这些渠道网络就像毛细血管一般，渗透到每一个消费者出现的地方。
同样，宝洁的分销渠道体系，也是被很多人反复研究过的宏大议题了。我们还是来做一点最简单也是最关键的梳理：
首先，宝洁的分销体系的宽度和纵深都非常强。光是在内部，就分为分销商、批发商、主要零售商和大型连锁商等等结构，而且分销商也有一级、二级、三级甚至更多。可以说，不管是家乐福、沃尔玛、大润发这种大型商超，还是三、四、五线城市的街边店，你都可以找到宝洁的产品，这正是宝洁整个销售渠道网络的能力所在。
另外，宝洁和销售商的联系非常紧密。之前我们说到，沃尔玛在和供应商配合上有着非常深度的合作。其实宝洁就是一个最典型的例子。宝洁在和沃尔玛的合作里，开发了很多先进的系统，比如持续补货系统、信息管理系统、客户关系系统、供应链预测系统等等。如果你在沃尔玛拿走一瓶洗发水，POS收银系统就会把记录下来的交易数据，直接传到宝洁的后台系统之内。这样宝洁就可以非常实时地掌握各种数据，从而安排生产、促销、物流等等环节。
最终，这种既广，又深，而且链接得非常紧密的渠道网络，让宝洁旗下的各种品牌，铺天盖地地在每一个角落都能触达到消费者。这也让宝洁不管在全世界还是在中国，都取得了巨大的成功。就像我们说的，当你能让消费者每次需要买东西的时候都能想起你，还能找到你的时候，你想不成功都是很难的。
然而我们一开始就说，在过去的十几年里，宝洁却陷入了一些麻烦。那么为什么这些让宝洁赖以成功的手段突然失灵了呢？在互联网时代，零售和消费行业的变化，是怎么瓦解宝洁曾经具有的这些优势的呢？
其实宝洁这些年处在动荡期的最重要的原因，也正是因为它之前最大的优势开始失灵了——也就是品牌营销和销售渠道开始失灵了。换句话说，宝洁以及和它类似的大型快消公司的挣扎最终可以归结为三个原因：
它们以往的营销策略，也就是触达消费者的方式开始瓦解了；它们以往拥有的品牌优势，开始逐渐消失了；这最终导致了宝洁这样的公司赖以生存的销售渠道网络开始崩溃。
接下来我们就来看看这三件事都是怎么发生的。其实很多人没意识到，在互联网和电商时代来临之前，像沃尔玛、家乐福这种大型超市，以及屈臣氏这种专门店，除了是零售商以外，还扮演了一种“帮你开阔眼界”的角色。
很多消费者去这些地方不仅是买东西，还可以看看“又出了什么新的好货”。有些人会让自己尝尝鲜，换不同的产品用一用，就像我们之前讲过的，快速消费品的购买决策，一般都比较随意和感性。这个时候，产品在货架上的摆放位置、包装颜色、有没有优惠促销等等都是很重要的决定因素。这也是宝洁这样的公司最擅长的东西。
然而到了电商时代，消费者触达产品的方式一下子变多了。一个电商网站的货架理论上是无穷的，所以，以往大型快消公司的那套打法一下就不灵了。
你可能都不知道，1988年的时候，宝洁最先是以海飞丝洗发水作为进入中国市场的敲门砖的。当时一瓶300毫升的海飞丝洗发水定价是19元，而那会儿一名普通工人的月薪也就是100块钱左右。
到了20世纪90年代，宝洁旗下的飘柔、玉兰油、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等等品牌开始进入中国。那个时候，你经常可以在电视上看到宝洁各种产品的广告轮番播出。当时中国消费者可以选择的产品品牌很少，光是“国外的”这个标签就已经很有面子了。
